Оглавление

4.3 Сложности формирования команд цифровых проектов и их решение

Со стороны заказчика:

1

В команду включают специалиста, который должен работать в проекте, но проектная деятельность не обозначена как приоритетная в его функциональных обязанностях. В результате он занят текущими процессами и задачами и не успевает работать в проекте, что может привести к срыву сроков проекта.

Решение: на этапе планирования проектных работ руководитель должен согласовать временные затраты со специалистом и перераспределить его обязанности между другими подчиненными.

2

Недостаток у государственных служащих компетенций в сфере разработки ИС и создания цифровых услуг сказывается на качестве подготовки технической документации (включая технические задания для исполнителей).

Решение: на этапе планирования проекта в команду проекта должны быть включены компетентные специалисты для разработки технической документации.

3

Возникает сопротивление функциональных заказчиков и владельцев продуктов, когда им предлагают участвовать в ИТ-проектах. Это связано со спецификой системы государственного управления:

ориентация на соблюдение необходимых формальных процедур, а не на достижение результата; непонимание и нежелание изменений, инициируемых в рамках цифровой трансформации;
неумение прогнозировать и работать на упреждение, склонность решать проблемы только после их возникновения;
концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства;
недостаточная компетенция сотрудников для инициирования новых проектов;
отрицательная мотивация у сотрудников (дополнительная нагрузка часто без материального стимулирования).

Решение: важно обеспечить соблюдение интересов всех сторон, развивать проектные компетенции и культуру эффективности у всех участников цифровых проектов, четко распределять роли и закреплять ответственность за конкретными работниками, внедрять систему стимулирования за участие в проектной деятельности.

Со стороны исполнителя:

1

Нет четкого определения роли каждого участника. Работа команды будет неэффективной, когда отсутствует однозначное закрепление функциональных обязанностей за каждым исполнителем. В результате увеличится продолжительность проекта, его участники могут потерять общую цель, появятся разногласия при принятии решений, нарушится приоритетность работ и т. д.

Решение: До каждого участника команды нужно довести, каковы его цели, функциональные задачи, степень ответственности и трудозатраты в проекте. На всех стадиях выполнения проекта необходим постоянный мониторинг изменений и оценка рисков. Важно сформировать единое информационное пространство как внутри команды проекта, так и с внешними партнерами. Особый акцент целесообразно сделать на развитии культуры открытого общения, доверия, сотрудничества, взаимодействия, ответственности, совершенствования и прозрачности на всех уровнях.

1

В идеальной команде проекта участники:

объединены общими целями и уверены в их успешном достижении;
способны брать на себя ответственность и выполнять функции нескольких проектных ролей;
способны анализировать проблемы и разрабатывать решения;
ориентированы не только результат, но и на процесс;
дополняют друг друга по компетенциям и опыту.

2

Ошибки при планировании и недостаточный контроль хода проекта и соблюдения сроков приводят к таким рискам, как нарушение сроков, отсутствие управления изменениями, временные затраты, связанные с последовательным, а не параллельным выполнением работ, конфликты внутри команды и т. д.

Решение: на стадии планирования и обсуждения проекта нужно проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Рекомендуется разработать и включить в проектную документацию графики регулярных встреч со всеми ответственными лицами.

2

Следует отметить, что реализация цифровых проектов в системе государственного управления осуществляется в специфических условиях, не свойственных бизнес-структурам:

необходимость действовать в жестко ограниченном правовом поле, особенно в плане осуществления закупок и соблюдения конкурсных процедур;
привлечение финансовых ресурсов государственного и местного бюджетов;
подотчетность органам власти более высокого уровня;
общественный контроль и публичная отчетность;
масштабность, важность и многогранность замыслов;
направленность не на финансовую прибыль, а на социальный эффект.

Предыдущий раздел

4.2 Состав команд цифровых проектов: кейсы государственных организаций

4.4 Ключевые роли в команде цифрового проекта в системе государственного управления