2.7 Типовые сложности организации работы подразделений, ответственных за цифровую трансформацию
Анализ организационных структур управления цифровой трансформацией ФОИВ позволил выявить не только особенности, перспективы развития, но и типовые сложности.
К основным проблемам в сфере цифровой трансформации, существующим в системе государственного управления, можно отнести следующие:
1
Неготовность, дефицит специалистов на рынке, отсутствие мотивации у государственных гражданских служащих:
Не хватает:
- ИТ-специалистов в штате: разработчиков, дата-аналитиков, бизнес-аналитиков, архитекторов и др. Дефицит кадров на рынке усугубляется невысоким уровнем оплаты труда в госструктурах (сравнительный анализ уровня оплаты труда ИТ-специалистов представлен в таблице 3); по этим причинам некоторые проекты остаются нереализованными;
- специалистов, у которых есть и ИТ-компетенции и знание предметных областей;
- аналитиков данных и бизнес-аналитиков, глубоко знающих предметную область (и в штате, и на рынке);
- ИТ-специалистов, способных работать в условиях госорганизации. Сотрудники органов власти находятся под гнетом текущих задач, постоянного получения новых поручений, требований НПА, требований своевременно отвечать на обращения из других ведомств и др.
Нет системы непрерывного повышения квалификации в области управления проектом, продуктом и т. д. Сотрудники зачастую не успевают осваивать новые технологии и инструменты, приобретать новые компетенции, так как погружены в текущие проекты и не должны тратить личное время на обучение.
Низкий уровень мотивации и знаний в сфере ЦТ, квалификация сотрудников, их отношение к работе (как процессу для отчетности), стабильность заработной платы (отсутствие стимулирования за участие в проектах), непонимание глобальных изменений и важности цифровизации не мотивируют к проактивности, участию в изменениях и проектах цифровой трансформации. Сотрудники не устанавливают правила, а задачи воспринимают как данность, не вникая в суть (цифровизация хаоса приводит к цифровому хаосу).
2
Нормативные и финансовые ограничения:
Низкий уровень оплаты труда, особенно для специалистов-исполнителей, не позволяет или предельно затрудняет в рамках существующих ограничений обеспечить оплату труда на уровне рынка для привлечения высококвалифицированных специалистов в сфере ИТ.
Штатное расписание не соответствует потребностям органа власти в ИТ-поддержке.
ИТ-специалистов вынужденно нанимают в подведомственные организации, где устанавливается более высокая зарплата и менее строгие ограничения регламентами (без статуса госслужащего), можно расширить штат ИТ-направления, тогда как состав ФОИВ ограничен по численности.
Нужен перевод с «языка программистов» на «язык госслужащих». Необходимы сотрудники, обладающие компетенциями, которые нужны для разработки проектных документов для госструктур.
3
Бессистемный подход к управлению цифровыми проектами:
Избыточная нагрузка и нехватка ресурсов приводят к тому, что сотрудники участвуют в 5−10 проектах параллельно, не имеют возможности работать системно, это приводит к потере времени и неравномерному выполнению работ. В понимании функционального заказчика все задачи важные и должны быть сделаны «вчера». При расстановке приоритетов возникают конфликты интересов.
Ресурсы ИТ-подразделения тратятся на решение задач отраслевых ведомств. Функционал ИТ-подразделения размывается, а трудовые ресурсы ограничены из-за выполнения функций отраслевых ведомств, иных задач. Если воспитывать у сотрудников цифрового департамента все отраслевые компетенции, он будет дублировать ФОИВ.
ИТ-функции в подведомственной организации с общим бюджетом, предусматривающим и иные задачи, например содержание санаториев, автомобильного парка, ремонт и строительство зданий и др., приводят к конфликту интересов, отвлечению времени руководителя от ИТ-задач.
Управление проектами не автоматизировано, отслеживание части или большинства процессов ведется в полуручном режиме (например, в гугл-таблицах), что усложняет коммуникации, приводит к дополнительному документообороту, потере прозрачности процессов и результатов, срыву сроков.
Не хватает ресурсов для полноценной цифровой трансформации. Деятельность ИТ-департамента в основном направлена на исправление ошибок, решение срочных и отдельных задач. Не хватает стратегии и ресурсов (временных, трудовых, компетентностных) для цифровой трансформации ФОИВ и отрасли.
Цифровизация хаоса без изменения процессов начинается тогда, когда функциональные заказчики ставят задачи, а разработчики выполняют их, не понимая процессов и важности процессного управления.
Систематизация и представление выделенных проблем призваны привлечь внимание, прежде всего руководителей ФОИВ, к необходимости пересмотреть подходы к организации работы подразделения ЦТ, а также выстроить систему взаимодействия внутри функциональных подразделений и с подведомственными организациями.
Таблица 3
Сравнительный анализ уровня оплаты труда ИТ-специалистов
Сравнительный анализ уровня оплаты труда ИТ-специалистов
Направление
Управление цифровой трансформацией
| Наименование роли | Коммерческий сектор | Государственный сектор | ||
|---|---|---|---|---|
| Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | |
| 1. Руководитель цифровой трансформации (CDTO) | Нет данных | 695 000 | 168 960 | 193 340 |
| 2. Руководитель по работе с данными (CDO) | 270 000 | 322 500 | 109 579 | 138 397 |
| 3. Руководитель по цифровому проектированию и процессам (CTO) | 247 500 | 332 500 | 151 872 | 152 073 |
| 4. Главный ИТ-архитектор (CА) | 302 500 | 480 000 | 150 138 | 127 345 |
Направление
Управление данными
| Наименование роли | Коммерческий сектор | Государственный сектор | ||
|---|---|---|---|---|
| Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | |
| 5. Аналитик данных | 137 500 | 180 000 | 70 844 | 110 002 |
| 6. Инженер данных | 185 000 | 208 750 | 82 189 | 101 072 |
| 7. Исследователь данных (Data Scientist) | 200 000 | 262 500 | 113 393 | 193 124 |
Направление
Управление процессами
| Наименование роли | Коммерческий сектор | Государственный сектор | ||
|---|---|---|---|---|
| Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | |
| 8. Владелец процессов | 148 000 | 190 000 | 111 252 | 156 835 |
| 9. Процессный аналитик | 125 000 | 160 000 | 82 767 | 107 202 |
Направление
Управление цифровыми проектами и продуктами
| Наименование роли | Коммерческий сектор | Государственный сектор | ||
|---|---|---|---|---|
| Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | |
| 10. Владелец продукта | 192 500 | 247 500 | 126 365 | 165 585 |
| 11. Руководитель проекта | 150 000 | 232 500 | 116 482 | 150 022 |
| 12. Администратор проекта | 92 500 | 110 000 | 79 176 | 101 755 |
| 13. Дизайнер интерфейсов (UX, UI-дизайнер) | 156 250 | 222 500 | 85 065 | 102 753 |
| 14. Тестировщик | 162 500 | 174 000 | 57 841 | 83 336 |
| 15. Эксперт по клиентскому опыту (CJM-эксперт) | 185 000 | 205 000 | 55 459 | 84 003 |
| 16. Scrum-мастер | 161 250 | 180 000 | 88 641 | 149 003 |
Направление
Управление архитектурой
| Наименование роли | Коммерческий сектор | Государственный сектор | ||
|---|---|---|---|---|
| Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | Опыт работы менее 6 лет | Опыт работы более 6 лет | |
| 17. Архитектор данных | 262 500 | 282 500 | 126 365 | 165 585 |
| 11. Руководитель проекта | 150 000 | 232 500 | 115 534 | 182 202 |
| 18. Бизнес-архитектор | 212 500 | 226 700 | 100 534 | 131 202 |
| 19. Системный аналитик | 192 500 | 193 400 | 75 573 | 109 804 |
| 20. Технический писатель | 97 500 | 107 500 | 53 723 | 63 076 |
Данные приведены на основе анализа портала поиска работы HeadHunter, сервиса поиска работы сервисы Superjob, сервиса поиска работы в IT-индустрии «Хабр Карьера» на 20 апреля 2020 года.
Данные приведены на основе анализа результатов опроса руководителей цифровой трансформации (CDTO) 21 федерального органа исполнительной власти и их подведомственных организаций на 20 апреля 2020 года.