ПРЕДЛОЖЕНИЕ К ДИСКУССИИ
3. РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ КОМАНДЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ:
Создание цифровых продуктов и сервисов подразумевает принятие решений для организации работы команды и реализации оптимально сбалансированного по времени, качеству и бюджету проекта. По данным исследований компании Ward Howell, в современных условиях значительно повышаются требования к скорости вывода продуктов на рынок или в стадию пилотирования. Необходимость экспериментировать зачастую делает неэффективным распределение процесса разработки между разными функциональными подразделениями. Для решения этой проблемы создается единый центр управления и принятия решений наподобие проектного офиса (иногда его называют «офис трансформации» или «штаб трансформации»), который несет всю ответственность за запуск и развитие продукта, имея для этого все необходимые ресурсы и компетенции. Благодаря такой модели удается ускорить разработку, улучшить коммуникации между участниками, эффективнее координировать задачи и отслеживать их выполнение. В штабах лидеров цифровой трансформации, как правило, есть несколько команд, отвечающих за различные продукты или субпродукты в рамках крупных проектов или программ.
Сколько стоит цифровая команда? Исследование и интервью с экспертам/ Ward Howell.- 17.10.2018
Опыт крупных банков, телекоммуникационных и интернет-компаний, компаний сегмента e-commerce, а также системных интеграторов демонстрирует большое количество кейсов — структур цифровых команд. В зависимости от сложности, масштаба и приоритетности цифрового продукта, уровня зрелости, финансовых возможностей и превалирующего управленческого подхода (процессного, проектного, продуктового), а также множества иных факторов определяются роли в командах и формируются структуры.
Органы государственного управления только вступают на путь цифровой трансформации, приглашая в том числе высококвалифицированных специалистов и перенимая модель организационного устройства цифровой команды. Таким образом происходит миграция организационных моделей из бизнеса в госсектор. Рассмотрим модель ролевой структуры команды цифровой трансформации в системе государственного управления Российской Федерации.
Роль — набор задач и функций, определенных в целях распределения обязанностей между членами команды цифровой трансформации.
На основе анализа лучших международных практик, методических рекомендаций, литературных источников и публикаций, а также мнений экспертов, имеющих опыт цифровой трансформации в сфере госуправления, можно выделить пять ключевых функциональных направлений:
1
Управление цифровой трансформацией
включает 4 ключевые роли лидеров цифровой трансформации — драйверов изменений, проводников политики цифровизации, которые руководят оптимизацией, реинжинирингом процессов, проектированием и созданием новых цифровых сервисов и продуктов в системе государственного управления.
включает 4 ключевые роли лидеров цифровой трансформации — драйверов изменений, проводников политики цифровизации, которые руководят оптимизацией, реинжинирингом процессов, проектированием и созданием новых цифровых сервисов и продуктов в системе государственного управления.
2
Управление данными
объединяет роли специалистов, обеспечивающих органы государственного управления качественными и полными данными для принятия управленческих решений. В зависимости от масштабности задач в органах государственной власти может быть создана группа (или отдел) аналитиков и инженеров данных. Рекомендуемые наименования ролей: главный аналитик данных, ведущий аналитик данных, младший аналитик данных, главный инженер данных, ведущий инженер данных, младший инженер данных.
объединяет роли специалистов, обеспечивающих органы государственного управления качественными и полными данными для принятия управленческих решений. В зависимости от масштабности задач в органах государственной власти может быть создана группа (или отдел) аналитиков и инженеров данных. Рекомендуемые наименования ролей: главный аналитик данных, ведущий аналитик данных, младший аналитик данных, главный инженер данных, ведущий инженер данных, младший инженер данных.
3
Управление процессами
предусматривает роли специалистов, обеспечивающих повышение эффективности деятельности органов государственного управления путем разработки и совершенствования (оптимизации) процессов, административных регламентов, осуществления мониторинга эффективности операционной деятельности и выработки корректирующих действий и предложений по совершенствованию процессов.
предусматривает роли специалистов, обеспечивающих повышение эффективности деятельности органов государственного управления путем разработки и совершенствования (оптимизации) процессов, административных регламентов, осуществления мониторинга эффективности операционной деятельности и выработки корректирующих действий и предложений по совершенствованию процессов.
4
Управление цифровыми проектами и продуктами
объединяет большое количество разнообразных ролей, призванных обеспечить создание и внедрение ИС и цифровых услуг. Для этого используется как оперативное управление, развитие команд, выстраивание эффективных коммуникаций, так и взаимодействие с основными заинтересованными сторонами и пользователями результатов проектов (изучение пользовательского опыта, проектирование удобного и эффективного интерфейса и пр.), а также управление всеми аспектами продуктового/проектного жизненного цикла (планирование, проектирование, разработка, тестирование, внедрение и т. д.).
объединяет большое количество разнообразных ролей, призванных обеспечить создание и внедрение ИС и цифровых услуг. Для этого используется как оперативное управление, развитие команд, выстраивание эффективных коммуникаций, так и взаимодействие с основными заинтересованными сторонами и пользователями результатов проектов (изучение пользовательского опыта, проектирование удобного и эффективного интерфейса и пр.), а также управление всеми аспектами продуктового/проектного жизненного цикла (планирование, проектирование, разработка, тестирование, внедрение и т. д.).
Отметим, что существуют роли, осуществляющие непосредственно цикл разработки ИТ-решений: это разработчики, тестировщики, специалисты по документированию, инженеры DevOps и другие. Как правило, указанные специалисты работают у подрядчика и участвуют в трансформационных проектах в рамках заключенных контрактов.
5
Управление архитектурой
объединяет роли, обеспечивающие последовательную и устойчивую интеграцию решений/продуктов в сфере цифровизации и ИТ в деятельность органа государственного управления в соответствии с принятыми стандартами и культурой, в том числе формирование архитектуры сервисов, целевой архитектуры данных, выбор платформ (решений/продуктов) и другое.
объединяет роли, обеспечивающие последовательную и устойчивую интеграцию решений/продуктов в сфере цифровизации и ИТ в деятельность органа государственного управления в соответствии с принятыми стандартами и культурой, в том числе формирование архитектуры сервисов, целевой архитектуры данных, выбор платформ (решений/продуктов) и другое.
Помимо перечисленных пяти блоков ролей в команде цифровой трансформации в системе государственного управления существуют роли, которые по своей сути не являются трансформационными, но неразрывно связаны с цифровым развитием системы государственного управления. Данные роли выделены в группу административно-технического сопровождения, они не новы, и на сегодняшний день специалисты, обеспечивающие административно-техническую поддержку, работают в структуре органов государственного управления.
Каждая роль в команде цифровой трансформации в системе государственного управления описывается в виде профиля роли.
Профиль роли — эталонные требования к уровню компетентности, навыкам и опыту специалиста для выполнения задач и функций определенной роли.
Важно отметить, что профиль роли — это не профиль одного человека. Один человек может исполнять как одну, так и несколько ролей. Профиль роли не равен должности.
Зачем нужны профили ролей?
Инструмент проверки валидности Модели компетенций (в ходе разработки профилей ролей проверяется, насколько точно компетенции соответствуют ролям).
База знаний для отдела кадров органа государственного управления (основа для разработки вопросов интервью с кандидатами на должность, инструментов оценки компетенций, чек-листов оценки/самооценки личностных качеств, системы грейдов и другого).
Основа для верификации кандидатов на роли в команде цифровой трансформации путем сравнения портфолио кандидатов (резюме, самооценки, результатов тестирования и другого) с эталонными требованиями профиля компетенций роли.
Структура паспорта компетенций лиц в кадровом резерве для цифровой трансформации (параметры распределения участников кадрового резерва, подготовка алгоритмов и автоматизация подбора).
Элемент системы управления талантами в условиях цифровой трансформации (ориентир для составления персональных траекторий развития, выбора образовательных программ, разработки инструментов оценки и прочего).
Часть цифрового следа члена команды цифровой трансформации (формирование критериев для структуры цифрового следа — данных о персональной траектории развития служащего в рамках его участия в цифровой трансформации).
Ориентир для разработки специализированных образовательных программ (по ролям) (разработка содержания образовательных программ на основе требований к компетенциям конкретной роли).
Ролевой и персональный состав конкретной команды цифровой трансформации зависит от направлений деятельности организации, масштаба и глубины планируемых изменений, текущего уровня цифровой культуры самой организации, ее ресурсных ограничений и т. д.
Представленная в документе ролевая модель команды цифровой трансформации в системе государственного управления — это конструктор, отдельные блоки которого можно использовать при формировании организационной функциональной структуры управления цифровой трансформацией, разработке цифровых продуктов, реализации проектов в конкретном органе государственного управления.
В профиле роли описан общий спектр задач и функций, их допустимо как сокращать, так и увеличивать в зависимости от потребностей органа государственного управления и совмещения/разделения ролей конкретным человеком или разделения роли между несколькими сотрудниками. Примеры описания профилей ролей блока «Управление цифровой трансформацией» представлены в приложении 4. Данные профили следует рассматривать в совокупности друг с другом, так как обозначенные функции и задачи являются взаимодополняющими, совместно представляют общую целостность блока ролей.
Необходимо отметить, что выделение определенных ролей и распределение между ними функций и задач должны быть четко соотнесены со спецификой, уровнем, масштабами, ресурсами, стратегическими целями в сфере цифрового развития, а также с иными факторами, влияющими на организационную структуру и в целом на цифровое развитие определенного органа власти или организации.